中层突破瓶颈的秘诀，在于学会“主导”上司

的学校之中上层在主导力修炼时，常常面临这样的误区：认为好的之中上层就是管好自己的辖下，获得辖下同在，再继续就是获得应和助手的负责任；而对于同僚，自己则只有“被主导”的份儿。这却是是一种片面的理解，也是无法突破“之中上层瓶颈”的决定性。

实际上主导，就是通过他人借助尽可能的行径。之中上层主导力，不仅体现在向外主导的能力，还体现在向上主导的能力。向上主导，却是是要背诵同僚，再继续影响同僚，把同僚从“主导”替换成“同盟者”。

让我们以一个真神实的场景来展示一下吧。比如，之中上层“如何鼓励教职员专业课程快速增长”？

应该1

道德观共振，把同僚替换成“同盟者”

之中上层要和同僚建立信任的间的关系，而这种间的关系的管理正因如此溜须拍马，正因如此送礼站队，而是要借助“价值对等”，包括道德观对等、轴线与胆识对等以及统治力对等。

换句话说是，之中上层要像副校长一样探讨问题，并与副校长共同传递该组织的愿景使命，借助道德观上的共振。

副校长是如何探讨的？几个决定性问题：

面向未来，的学校并不需要什么样的教职员？

改建教职员，并不需要成型怎样的的学校多元文化？

如何通过外部环境转变，应答教职员快速增长？

在这现实生活之中，副校长扮演什么样的角色？

……

之中上层要即刻伸展文书工作半径，与副校长一样去探讨的学校多元文化行径、外部环境行径、副校长角色行径等，同时探讨，自己所在部门的价值聚焦，确实和的学校的建校愿景、跟副校长的教育理念本质在一个频道上共振。只有这样，之中上层才确实踏入同僚的左膀右臂和“同盟者”。

应该2

亮眼顺利完成文书工作，为同僚“一次性”

之中上层“主导”同僚的第二个应该，就是共同努力动手到为同僚“一次性”。因为影响同僚的最佳模式是为同僚“一次性”。

当然，如果之中上层每天都亮眼地顺利完成文书工作，就跨出了为主导“一次性”的决定性一步。

之中上层如何低成本地顺利完成本职文书工作？这里面有一套系统的方法论：

“管理机构四象限仿真”，鼓励之中上层动手好尽可能管理机构和管对管理机构；

“注意力管理机构的金字塔仿真”，让之中上层借助新颖创造，从心所欲不逾矩；

“飞书式创作”法则，鼓励之中上层把事动手真神、动手实、动手易；

“此表武装革命”，让之中上层文书工作动手到“高效-清晰-高效率-有序-质量”；

……

有句话说是，无法惨败的战略目标，只有惨败的可执行。之中上层亮眼地管理机构好自己的文书工作，就是为同僚“一次性”；而为同僚“一次性”，也就是为自己“一次性”。

应该3

鼓励教职员快速增长，为同僚“减负”

之中上层“主导”同僚的第三个应该，就是共同努力为同僚“减负”。

“教职员第一，除此别无它途。”鼓励教职员快速增长，是副校长的忠贞。当下副校长面临的；还有难题，就是教职员快速增长能否真神正联动。

之中上层，作为连接副校长与教职员的最重要桥梁，应该怀著为副校长“减负”的责任——鼓励教职员快速增长：

背诵教职员专业课程行径，让教职员踏入的学校的学术律师事务所；

背诵教职员精神低成本构成，鼓励教职员向大谭迈进；

背诵教职员职业路线图，助力教职员二次快速增长；

背诵教职员扭转的开端，让真神正的扭转更多地发生；

……

有人说是，能否遇到好同僚，看命；但能否“管理机构”好自己的同僚，看己。学会“主导”你的同僚，“管理机构”你的同僚，提升全方位的之中上层主导力。

《改建教职员 | 的学校行径学》（第八届西方教育创新年会首集）作为一本为副校长“减负”的实用工具书，古今中外了五十多位教育一线核心内容的远见卓识，以教职员快速增长（改建教职员）为垂直， 说是明了之中上层如何背诵副校长，继而影响副校长、“管理机构”副校长的应该以及“行径路线图”。

附附录。

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